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    編者語：至，從韋爾奇的手中接過的GE接力棒以來，GE 現任CEO伊梅爾特實感無奈。他上任的第二天，美國遭遇了“9.11”；六年后，華爾街經濟危機來勢洶涌。面對眾多人的對他能力的質疑，伊梅爾特孤獨騎在大象上，尋找綠色的“諾亞方舟”。(——中華工控網)

    伊梅爾特需要一個開創歷史的全新戰略來證明自己。

    誰讓他是從韋爾奇的手中接過的接力棒呢——他的這位前任執掌通用電氣長達20年時間，是過去半個世紀任職長的CEO。這期間，通用電氣的市值從初的130億美元，高時達到5600億美元。韋爾奇本人還是商業里的級明星，他的管理方式成為商學院的教學模板，他的自傳成為各大職業經理人的枕邊書。

　　圍繞伊梅爾特的不利因素遠不止這些。就在他上任的第二天，美國遭遇了“9.11”；當他推出“綠色創想”戰略，并苦心經營了兩三年，正準備收獲豐碩果實的時候，美國發生次貸危機，要知道，通用電氣有50%是金融業務。

　　受此拖累，2008年通用電氣季度的業績下降6%，低于分析師預期，其股價應聲下跌近13%，創下1987年股災以來的大單日跌幅，770億美元的市值瞬間蒸發。

　　5月28日，伊梅爾特來到中國，宣布“綠色創想”戰略的新成果。在發布會現場，大家關注的焦點似乎集中在通用電氣糟糕的業績，以及即將出售旗下家電業務的消息。

　　“這兒正進行新聞發布，主題是‘綠色創想’”，在一度無人發問的冷場狀態下，伊梅爾特這樣調侃，臺下哄堂大笑。這樣的情形在韋爾奇時代也許是不可想象的。

　　自從伊梅爾特被韋爾奇選為接班人以來，他的能力就不斷地受到質疑。“做CEO我是一個新手”，伊梅爾特曾這樣對媒體說，從開創GE機制的科芬，到有“全球CEO”之稱的韋爾奇，有太多的人在伊梅爾特的這個位置上坐過。

　　華爾街的“棄兒”？

　　六年多來，華爾街正是伊梅爾特面對的大“敵人”。

　　“我不是一個固執的人，我總是耐心地傾聽投資者在說些什么。如果你喜歡新興市場、全球化、環境投資，以及這個時代的大話題，這些我們都已經非常關注。現在唯一剩下的可能就是公司的規模過大，但我真的不認為通用電氣已經大到無法駕馭。”

　　這是今年一季度財報公布后，伊梅爾特面對失望的投資者所說的一番話，話語間，透露著一股無奈。

　　是的，六年多來，華爾街正是伊梅爾特面對的大“敵人”——他們總是吹毛求疵。

　　韋爾奇時代，通用電氣的有機增長只是5%，伊梅爾特給自己定下的目標是8%，并且他做到了。過去五年里，通用電氣實現了年收入平均13%的增長，利潤增長達到平均14%的水平。要知道，伊梅爾特面對的是美國經濟放緩、全球競爭加劇的不利環境。

　　不幸的是，美國次貸危機到來了。更要命的是，伊梅爾特對它的嚴重性沒有充分的估量。“他剛作出了業績的承諾，三個星期后就食言了。”連韋爾奇也開始出來批評伊梅爾特。通用電氣曾預計2008年每股收益至少增長10%，現在它顯然泡湯了。

　　幾天以后，韋爾奇又出面進行澄清，“一個前任對自己的繼任者作出負面的評價，沒有什么事情比這個更糟糕的了，尤其是當這位繼任者處于一個艱難的環境中”，臨了他說：“杰夫（伊梅爾特）是一位杰出的CEO。”

　　伊梅爾特確實有一肚子的委屈。上一個季度他是干砸了，但在這場席卷全球的金融危機中，處于風暴中心位置的通用電氣要想不被波及，這個概率和中彩票也差不太多，更何況通用電氣的金融業務依然在盈利，金額過20億美元。

　　怎么批評者們那么快就忘記了那份讓人歡喜的2007年報呢？通用電氣全年持續性收入增長14%，達到1730億美元，有機增長為9%。

　　為了拉動通用電氣這個龐然大物快跑，伊梅爾特每周工作七天，一天只睡五個小時，每年中有一半的時間在全球奔走。

　　2001年，通用電氣只有35%的收入來自美國以外的市場，現在這一數字已經變為50%。利潤低、發展緩慢的業務也被一一剝離出通用電氣。2007年，塑料業務以116億美元出售給沙特阿拉伯基礎工作公司；今年5月，再次傳出將出售價值約60億美元的家電業務。

　　但這些似乎都不能刺激到投資者的神經，反而是拆分金融和娛樂部門的建議得到了熱烈的追捧。

　　其實不僅是通用電氣的股東對“6年來獲得的微薄回報”深感不滿，伊梅爾特也覺得有些不可思議。“如果你們五六年前就告訴我，當我們的利潤是230億美元時的股票價格，和利潤是100億美元時一樣，我會說：‘你們都瘋了嗎’？”

　　知道在什么時候說“不”

　　雖然他不是一位外表強悍的CEO，但他有著自己的主見。

　　如果說韋爾奇遇上了美國經濟發展的黃金十年，在上世紀90年代的一片繁榮中，他達到了個人事業的頂點。在那場狂歡中，投資者們覺得完全沒有必要弄清楚公司在干些什么，以及他們是怎么干的。

　　伊梅爾特就沒有這樣的運氣。

　　伊梅爾特也想贏得投資者的歡心，但他知道在什么時候應該說“不”。雖然他不是一位外表強悍的CEO，但他有著自己的主見。

　　那還是2004年，通用電氣正在舉行夏季戰略規劃會議，伊梅爾特發現很多業務都涉及在能源效率、水資源供應、環境技術等方面的新產品。這一發現立刻觸發了伊梅爾特的靈感，這會是推動公司快速運轉的嗎？

　　經過長達半年多的調研，“綠色創想”運動于2005年在通用電氣展開，全球副總裁羅琳女士擔當負責人。通用電氣提出了四大承諾，一是到2010年前，至少投資15億美元來進行清潔技術的研發工作；二是到2010年，“綠色創想”產品和服務的收入達到200億美元；三是在2012年前將溫室氣體排放減少1%；四是“綠色創想”要和政府、非政府組織展開合作，并提高公眾知曉度。

　　這一戰略推廣的初期，自然也免不了反對的聲音。現在，伊梅爾特用數字讓那些唱反調的人閉上了嘴巴。

　　在北京的發布會現場，伊梅爾特宣布通用電氣已將2010年的年度收入目標從初的200億美元提高至250億美元，同時作出第五項承諾，在2012年之前將公司全球用水量減少20%。

　　也許有人會說，綠色、環保，這些字眼現在已經不那么流行了。

　　是的，但從口頭象征性地說說到產生實在的業績，還有很長的一段路要走。

　　2007年，通用電氣來自節能、環保產品和服務的收入達到140億美元，比2006年增長了15％以上。“綠色創想”訂單總額增至700億美元，公司2007年在清潔技術研發方面的投資也過了10億美元。

　　通用電氣的業務太多元化了嗎？伊梅爾特已找到了貫穿六大業務的共同主題——“綠色”。在這個共同的平臺上，水處理和金融貸款等，這些原本不相干的業務通過互相交流，共同設定目標，它們的運營將更為有效。

　　2005年，通用電氣還只有17個“綠色創想”的產品，現在已經增加到了60多個，覆蓋到所有的業務部門。

　　“‘綠色創想’戰略是基于我們的多元化技術優勢。很少有公司像通用電氣這樣在能源、節能、照明設備、水處理還有可再生能源等各個方面都處于。”經過幾年的時間，伊梅爾特已經摸索出不是單純的靠并購，而是刺激內部業務高速增長的方式。

　　中國淘“綠金”

　　“與歐美相比，在中國滿眼都是機會。”在北京舉辦的奧運會中37個場館全部有通用電氣的技術。

　　謝崇偉曾在通用電氣航空部門工作了十幾年，2007年底他被任命為“綠色創想”中國區總經理，這是自2005年通用電氣正式啟動該戰略以來，在美國以外設立單獨的部門。

　　當年，伊梅爾特的反對者們認為這是通用電氣在變革道路上的一次冒險，其中一項理由就是中國和印度這樣的發展中國家沒有能力為昂貴的環保產品買單。現在，中國卻成為伊梅爾特綠色戰略中重要的棋子。

　　負責“綠色創想”的副總裁羅琳告訴謝崇偉，“這事兒不容易，卻可以做得很大。它可以覆蓋10平方公里的表面，但只進去0.5毫米的深度，也可以范圍小點兒，但程度更深。這完全取決于你的選擇。”

　　協調各個業務部門，為它們尋找綠色產品的市場，這是謝崇偉所在部門的重要職能。他給自己定下的目標是：到2010年，在中國的綠色產品銷售達到10億美元，到現在為止，已經完成了4億多美元。

　　與購買新的機器設備相比，綠色產品方面的投入只會在節能環保上獲得滴水穿石的效果，這讓綠色產品在中國的售賣有些困難。好在，與2005年石油價格剛剛突破60美元一桶相比，現在一度突破140美元的價格讓很多人意識到節能的重要性。

　　“在公司內部，也需要經過一個逐步教育的過程。”通用電氣一位大中華區的銷售總經理告訴《英才》記者。

　　雖然2006年通用電氣就已經在中國啟動了“綠色創想”戰略，但謝崇偉還在航空部門的時候，他并沒有意識到兩者之間有如此多的結合點。

　　他表示，航空二氧化碳等溫室氣體的排放只占總量的2%，但近些年它的排放量在增長。以前，自己只知道將飛機發動機的耗油量盡可能地降低，但接觸了環保之后發現，要降低燃油消耗，就需要將油燒得溫度很高，提高燃油效率，但這樣就會產生一氧化氮這種溫室氣體。

　　如今，謝崇偉養成了一個習慣，每天一出門，就自然地抬起頭，看看天空是什么顏色，能見度是多少。“與歐美相比，在中國滿眼都是機會。”他說。8月，在北京舉辦的奧運會中37個場館全部有通用電氣的技術。

　　在鳥巢周邊，就設置了很多的雨水收集系統。降雨過后，這些系統將雨水就地進行處理、回用，后作為景觀用水。這也是國內大型場館中次采用雨水回收系統。

　　未來15年，全50%的新建筑都將建在中國這塊土地上，這讓謝崇偉覺得自己有無限大的空間。