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　　一個有志向的民營企業不能只滿足于在中國市場稱雄，更要努力謀求在經濟大格局中的一席之地

　　網絡歌曲《狼愛上羊》，是中國民營企業家、中國企業500強之一的德力西集團創始人、董事長胡成中鐘愛的歌曲之一。2007年11月1日，在德力西集團與500強企業施耐德電氣合資成立德力西電氣的開業慶典上，他演唱了這首歌。兩年之后，2010年1月10日，他在中央電視臺財經頻道《對話》欄目接受訪談時，唱的還是這首歌。這歌詞實在是唱出了胡成中人生中難以忘懷的一段創業之旅。

　　施耐德是頭狼 德力西只是只羊

　　2005年末，生產基地在溫州的德力西集團，其電氣產品已經占領中國低壓電氣市場近五分之二的份額，產品的技術水準則因連續被神五、神六、神七飛船采用而獲公認。就在這一年，集團創始人、董事局主席兼CEO胡成中作出了一個備受爭議的決定：與500強、全球低壓電氣領袖企業施耐德電氣合資，成立德力西電氣。

　　胡成中至今依然記得當時他所承受的壓力：德力西集團雖然也算國內著名的民營企業，獲得過中國制造業幾乎所有的榮譽，但在集團和業界一些人看來，和施耐德電氣比，施耐德是頭狼，而德力西只是只羊。與施耐德電氣合資，無疑是與狼共舞，弄不好就是把羊送入狼口。但胡成中不為所動，他想的是企業的未來發展，想的是施耐德電氣在低壓電氣領域有全球好的管理、好的市場網絡，而這正是志在高遠的德力西所需要的。胡成中說，與狼共舞可能是羊入狼口，但是我們為什么不去爭取與狼共舞、讓羊變得和狼一樣健壯呢？

　　合資并非一廂情愿。時任施耐德電氣亞太區總裁的施瑞修，這樣解釋施耐德電氣尋求與德力西合資的理由：對于施耐德電氣來說，中國是一個巨大的市場，尋求與德力西合作，是施耐德電氣全球發展戰略的重要組成部分。德力西集團是中國低壓電氣行業大的廠商之一，在國內有很強的銷售網絡，這固然為施耐德電氣所注重，更重要的是，德力西集團有著發展的真誠愿望。說來有趣，判斷德力西真誠的依據之一竟然是喝酒，“一些中國人和我們這些老外喝酒，總是想方設法把我們灌醉，并以此為榮。胡先生從不作假，他只是想讓我們喝好，和這樣人的合作令人放心。”施瑞修說。

　　合作的愿望是真誠的，而談判的過程則因雙方的坦誠而變得無比艱難。從股權設置、人員分派、產品品牌到企業管理，雙方常常陷入僵持。起草的文件一大堆，一個框架協議，幾十個附件，疊起來比一個人還高，光蓋章四個人就蓋了一整天。施瑞修回憶說，我們和德力西的談判是我一生中漫長的一次談判，前后進行了110多次。在那段時間里，我和胡成中在一起的時間，遠比我和夫人在一起的時間長。胡成中的感受更為深切：“有時候我都快崩潰了，如果不是為了企業的發展，我真的不想再弄下去了。”

　　現任施耐德電氣中國區總裁朱海是施耐德電氣派出的主要談判代表，簽約那天凌晨發生的事他至今仍歷歷在目。“合資簽約前的那天夜里，所有合約都已打印好，距離簽字只有幾個小時了，突然發現有一個附件還沒有得到確認。施耐德電氣CEO等管理人員正在從各地飛往溫州，施瑞修也已在新加坡機場轉機，他打電話問我還要繼續飛嗎？我說：飛吧，我來做工作！這工作一‘做’就是幾個小時，德力西的一位代表一時激動，拿起桌上的一個水杯就向會議室的墻上砸去。”直到凌晨4時，雙方代表才達成一致。這是簽字前的一個小插曲，馬拉松式的談判，終在解決了這個問題后塵埃落定。

　　在兩年多艱難的談判中，合資雙方真誠相見，把所有的爭端都放到了談判桌上。正是這種真誠奠定了雙方合資的堅實基礎，也成就了合資企業的未來。

　　平等乃成功之本

　　施耐德電氣與德力西集團合資成立的德力西電氣，在股權結構上采取各占50%的股份，這在以往的合資企業中是甚為少見的。這樣的股權結構表達了雙方合作的誠意：大家是平等的合作者，而不是老想著誰“占領”誰。企業發展的所有成果都由雙方平等共享，自然也就不會再去想那些臺上握手、臺下踢腳的事了。

　　合資企業以德力西集團的低壓電氣產業為基礎組建，施耐德電氣則派出管理團隊。德力西電氣成立后，胡成中擔任企業的董事長，而代表施耐德電氣出面談判的朱海出任總經理。

　　朱海覺得，家族式管理是中國民營企業的通常管理模式，也是制約企業發展的大瓶頸之一，他對企業大刀闊斧的改革就從人開始。具體做法是“請君入筐”：新公司組織構架將每個崗位設計為一個筐，請公司所有人員自選其筐，原有公司崗位一律作廢，找不到適合自己的筐就意味著自動下崗。筐的要求完全是根據合資公司的新需求設立的，這當中當然包含了500強企業現代的管理元素。許多員工在筐面前望而卻步，280多名員工被以這種自我裁員的方式裁掉了，其中包括胡成中本人和不少中方企業高管的親屬。

　　沖突是不可避免的，到家中說情的有之，到辦公室討公道者有之，胡成中和中方企業高管只對朱海說了一個字“狼”，然后義無反顧地給予他堅決的支持。100多名大學生通過社會招聘順利進入企業，員工隊伍“換血”得以順利完成。胡成中事后說，中國的民營企業大多是靠血緣、親緣、地緣“三緣”文化創立的，企業壯大后，要打破家族式管理，自己很難下得了手。要解決這個問題，還真得靠朱海這種“狼”性，這是真本事。

　　朱海燒的第二把火是在合資企業強行推行ERP管理系統，也就是數字化管理模式。這一管理模式的核心是，從生產到銷售每個環節都各司其職，都用的數據來控制。實行這樣的改革，對已習慣于靠老板說了算的民營企業來說，實在是太過艱難了。雖然明知上ERP系統好，還是有很多人反對，他們說不上ERP是等死，上ERP是找死，而通常上這樣的系統，初期都需要用系統和人工并行的方式進行過渡，并且至少需要一年的磨合時間。朱海決意冒險，他決定使用休克療法，用半年時間直接完成ERP系統的轉換。預期的問題接踵而至，系統發不出貨，生意跑掉好幾千萬，分銷商、銷售人員到總裁辦大吵大鬧，也有人去找胡成中告狀。胡成中的態度只有一句話：改革是為了發展，哪有一碰到困難就倒退的？六個月后，新系統正常運轉，為公司的高速運營、分銷商科學管理、合理控制庫存以及生產部門優化訂單等都帶來了極大的便利。更為重要的是，民營企業通常松散的、靠人情和關系維系的企業管理方式，成功轉型為規范的、以流程和制度主導的現代管理體系。公司每天來自系統的數字，就像給人做體檢一樣，哪里出現問題，如何進行掌控，都一目了然。這時候胡成中對朱海的評價，已是將“狼”字去掉“一點”，變成“狠”。

　　朱海的第三項重大改革是質量管理。合資企業有一批小型斷路器出口到俄羅斯，因為卡扣在當地零下20~30攝氏度嚴寒下出現斷裂導致退貨，當查問到質管總監時，他說生產這批訂單時就發現了問題，也提醒了生產部門，但生產部門不聽他的。朱海毫不猶豫地作出了扣罰質管總監獎金的決定。朱海的解釋是，質量是一個企業的生命，一個質管人員發現了質量問題就要堅持踩剎車，決不能讓有任何質量隱患的產品流入市場。在質量問題上，質管總監可以代表總經理發出停產這樣高等級的指令；同時，作為一個質管人員除了踩剎車還要善于幫助生產部門找到問題所在，幫助他們解決問題后再松剎車，讓車繼續奔馳。

　　朱海的主張與胡成中不謀而合。胡成中對民營企業的“民”作這樣排序：民營企業的產品是位的，第二是民營企業的企業形象，第三才是民營企業的老板。他對朱海的“踩剎車”與“松剎車”大加贊賞，對朱海的評價也由此更進一步：在“狠”字后面加一個“好”字，變成“狠好”。他認為朱海做得很對，合資企業不僅要致力于建立嚴格的質量控制流程，還要讓質量意識深入到每一個管理人員的血液之中，只有這樣，德力西電氣的品牌才能永遠立于不敗之地。

　　德力西電氣中、外雙方之間的一切親密無間，都源于他們平等的合作關系。因為平等，而相互尊重；因為平等，而互補長短。朱海說，在改革開放30多年后的今天，我們必須用新的眼光來看待中國和與中國伙伴的合作。在他看來，中國已經在經濟格局中迅速崛起，中國的企業和企業家都迅速成長與成熟起來，創造了許多值得借鑒的經驗，這就為中、外雙方平等合作奠定了基礎。而正是在“合作者”而非“占領者”的合資定位下，胡成中給予了朱海全力支持，使朱海成為當地企業“有權勢的CEO”。當平等成為合資之本，“獨角戲”就變成了“二人轉”，德力西電氣也就自然而然地走上了成功的坦途。

　　追求長遠與共贏

　　作為500強之一和中國500強之一，施耐德電氣和德力西集團都不是目光短淺的企業，合資伊始，他們就將長遠與共贏作為德力西電氣企業經營的高追求。這首先體現在對德力西電氣產品的戰略定位上。施耐德電氣在全球低壓電氣領域更注重中、市場，德力西電氣就實行差異化經營，更專注于低壓電氣的中、低端市場。顯而易見，這樣一種戰略定位，不僅完全適合當前的中國國情，更重要的是無論現在和將來，都不會與施耐德電氣的發展戰略產生矛盾和沖突。這就從根本上保證了合資企業的“長治久安”。