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    一個多世紀前，泰羅提出科學管理理論，從那時起，泰羅的探索便在無數理論和實踐者手中不斷豐滿，并逐漸形成一種可以套用的經典信條。應該說，管理科學是工業革命的產物之一，模式化的管理發揮出了對生產力的巨大推動作用，于是，這些理論和模式被奉為經典，經典管理隨之形成。然而，當創新成為知識經濟時代的標志性風景的時候，經典管理開始受到挑戰，經典是不是真的放之四海，經典要不要發展，經典能不能被顛覆……一連串提問中，研祥的“非經典管理”回答得樸素、直接和深刻。研祥集團是我國特種計算機行業者，在中國，過1000萬臺研祥特種計算機和嵌入式智能平臺用于電信、網路安全、軍事設備、裝備制造和環保等領域，在國際EIP市場上，研祥EVOC系列產品占有率已過20%……而研祥管理層認為，本土企業獲得獨特競爭地位的黃金規則來自企業“非經典管理”心得。 

 

    管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果。———彼得·德魯克 

    “市場導向”是市場經濟理論不可顛覆的圣典。中國引入市場經濟理論以來，市場導向的權威性幾乎從未受到研究和實踐的商榷及修正。研祥自有品牌創立的初期，企業的市場導向圖曾十分感人，當一線業務員傳達了某個“上帝”的需求時，企業便傾全部力量去滿足，然而，這種經典的營銷手段也給研祥帶來不少尷尬，常常，滿足了此“上帝”卻影響了對其他“上帝”的承諾。以致還會出現更糟糕的情況，客戶突然改變胃口，以前的努力完全作廢，做了無用功。
 
    經典的市場導向理論似乎不太適合中國現有的市場環境、“我們把客戶尊為‘上帝’，可是，‘上帝’是人，也會有問題的。” 

    首先，“上帝”是只關心自己利益的，一般不會考慮供給者的苦惱。你若不顧現實地滿足了某個客戶的要求，就可能同時傷了自己的元氣； 

    其次，“上帝”在選擇機會越來越多的市場里，也會挑花眼，甚至自己都不知道到底需要什么。企業只能不斷地創新和嘗試，用產品為導向； 

    第三，“上帝”是市場的構成部分，但市場并不只包含一個“上帝”，客戶的要求往往是不同的，甚至是相反的。因此，對“上帝”的選擇要有選擇，并心甘情愿把選剩的客戶拱手交給對手，這也是競爭技巧之一。 

    基于對“上帝”合乎現實的認識，研祥對市場導向的權威性有了自己的判斷，并醞釀出有條件市場導向的理念。提出：市場需求的產品才是應予投資和努力工作的方向；根據市場需求的輕重緩急，合理配置企業資源。 

    研祥的心得是，即便已經在行業占據地位，也只能選擇一部分與自己企業條件相匹配的客戶，并為之提供完善的服務。

    也許你已經學會將自己的管理知識暫時放在一邊，但是如果你還沒有學會，那么你將不會前進……———拉姆·查蘭 

    近幾年，企業組織扁平化大概是為流行和效仿的管理形式按照組織結構設計的一般原則，扁平化的特點是組織層級減少，組織管理跨度加大，從而減少組織層級過多帶來的反應遲鈍和官僚作風等問題，以便更好地應對客戶需要的變化。但是，也有人認為，西方企業的組織扁平化多為一種分權的策略，而在中國大企業的組織變革中，扁平化帶來了更多的集權色彩。“越扁越好”的想法可能是對過去國有企業官本位組織結構的一種逆反，也可能是企業老板事無巨細都要專權的借口。
 
    事實上，很多公司組織十分扁平化的企業，總體運營效率未見得很高。而研祥組織設計走了一條與扁平化相反的路徑，組織效率反而得到了提高。 

    一般來說，企業組織設計要考慮兩種限制，其一，管理的有效半徑。不同企業、不同管理者的有效管理半徑不同，并不像一些專家限定的管理跨度佳為七人或十二人。判斷的標準應該基于你對實際情況的了解，如果不是，就要縮小管理半徑，把決定交給了解情況的人去做。其二，業務相關度。也就是說，幾個業務相關度高的部門應該成為一個相對獨立的管理層次。如果，每個部門都直接向更高一層匯報工作，決策效率就會很差。 

    研祥2002年前后分別實施了兩種不同組織形式，前一種十分扁平化，但運行的過程中發現，需要協調的會議數量眾多，有時公司總經理同一時間只能兩個會議各參加一半。出現這種狀況的主要原因之一，是組織缺少必要的根據業務相關度設立的決策層次。之后的組織架構雖然沒有非常扁平化，但協調會議卻少了很多。新組織架構啟用后，公司高層每周參加例會和開會時間都大為減少，而公司效益并未下滑。 

    在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。———勞倫斯·彼德 

    管理學家勞倫斯·彼得說，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現好(勝任)，就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位，由此導出的推論是，每一個職工終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數(PQ)為零。這種說法被稱為“彼德原理”。 

    彼德原理提出了一個職業發展的瓶頸，即如何解決員工的事業提升問題。對彼德原理的通俗解釋是：所有管理者都是不稱職的，因為當他在較低崗位表現出色時就會得到提拔，一直提拔到因不能勝任而表現平庸為止。

    研祥用非經典實踐，沖破了彼德原理魔咒。他們為員工設置了三個上升通道，即管理序列、技術序列和業務序列。這樣，如果你技術工作做得好，并且不擅長做管理，那么你完全可以沿技術通道使你的工資級別、待遇水平不斷提高。而且公司鼓勵員工在職轉行，使員工的個人發展空間在企業得到廣闊的拓展。 

    員工培訓是為企業輸送健康血液的經典渠道，一貫的做法大多是外請培訓教師。多數企業認為，外部師資更專業，有新鮮感，容易被員工接受。研祥則摸索出一條“內部和尚念真經”的培訓形式。除對外部講師挑選格外謹慎外，著重挖掘內部培訓人才。企業中經驗豐富、成績突出的骨干，由于本身具有很強的示范作用，培訓對聽講雙方都是一種激勵。為此，研祥制定了相關的規范和激勵制度，使這種“自產自銷”式的培訓模式成為公司非經典管理的重要一環。 

    我總是對非常流行和被廣泛接受的東西心存疑慮。———亨利·明茨伯格 

    行銷即燒錢，這是很多企業不言而喻的經典營銷內核。燒錢的方法和節奏可能不同，但路徑惟此一條。研祥的管理者選擇“寓行銷于學習”作為市場推廣的根基，這是對經典管理做的又一次撞擊。

    20世紀90年代初，特種計算機還是一個新興的產品，很多技術人員對此陌生，哪個供應商能對客戶解釋透徹其中的奧秘，知名度一定隨之攀升。研祥悟到了這一點，并一直是這種行銷方法的積極實踐者。針對行業的特點，研祥的業務人員用培訓的力度，讓客戶對公司的產品“上癮”，培育“依賴度”。與“忠誠度”不同，“忠誠”更多是一種品牌認知心理，而“依賴”則是“非如此就不劃算”。

    和業內同行、上下游廠家、研究機構等共同舉辦行業發展研討會，是另外一種學習型行銷手段，由于多家知名度很高的企業共同參與，市場影響力遠大于活動，可以達到性價比很高的多贏效果。 

    寓行銷于學習，除成本較低，能非常有效提高企業知名度、培養客戶對企業的“依賴”感外，企業還可以及時發現客戶更為細致的需求和自己產品的不足，而這更是一般燒錢的廣告無法達到的高度。當企業已經具有很高知名度時，就可以利用自身的業界影響力，進行“馬太效應”式的行銷，成為行業活動不可或缺的主角。 

    管理大師們說，細節決定成敗。研祥修正經典管理模式，看似“無法”的管理理念，其實內斂著中國式企業管理的厚重元素，也正是這種“無邊界”的企業文化，使研祥這家本土企業的非經典管理更加和另類。