“制造中心”，中國制造企業(yè)成長之路
http://www.zouyunfu.com過去二十年的中國制造業(yè)的發(fā)展的經驗和模式理論，能否指導未來，今天下此定論還為時過早。有經濟學家喬納森.安德森稱中國經濟“奇怪的十年”發(fā)展的特點并不適用于將來。
也就是說我們的優(yōu)勢將可能逐漸消失，當然不是明天了。就目前而言,我們似乎在各個制造領域都顯示了的競爭力.
但這種局勢不會持續(xù)太久.成本上升會使生產低端的產品的競爭優(yōu)勢不斷減少,管理技術的落后會使響應市場的速度放慢.我們必須加快我們的學習能力，面對眼花繚亂的先進理論實踐，我們必須具有清醒的頭腦。
我們需要加強組織的制造核心能力,必須要從戰(zhàn)略能力來考慮.我們知道戰(zhàn)略指導流程,而流程指導結構.我們企業(yè)要在不同的發(fā)展階段采用適應市場的不同的制造戰(zhàn)略.
1,傳統(tǒng)的制造企業(yè)
我們很多成長性企業(yè)，管理處于比較粗放的階段，靠低廉的勞動力和便宜的原材料生存和發(fā)展。目前，我們大部分工廠的生產體系結構存在結構性缺陷。 （1）資源組合不佳：多工序段的結構，容易造成物流斷點，搬運，停工，等待，堆碼，清點，尋找。采用批量生產，導致批量在制品按序轉移，后工序經常處在等待。由于批量生產，工序速度不一樣，投料過早，物料不配套，計劃變動，品質缺陷，大量在制品資源積壓。過多的工序段的結構，造成信息流斷點，工序段的壁壘，有的工序等待，而有的工序冒進。（2）產能過剩和不足：生產線規(guī)模較大， 生產線能力的增減不靈活，跟不上市場訂單的變化，有時產能不足，有時產能過剩。（3）工序生產節(jié)拍差異：由于工序過多， 雖然工序之間的差異較小，但是，會導致工序節(jié)拍累計差異就大，不同的工序的工作量和加工難度分布不同。輪番成批上線時，各工序的產能很難適應。導致節(jié)拍失衡。（4）生產線的切換難度：因為生產線規(guī)模較大，切換線較難。物流，信息流，工藝順序環(huán)環(huán)相扣，牽涉面太廣，耗費太大。（5）搬運時間過長： 目前大部分的工廠布局，都是工序段，所以物料的移動需要大量的搬運。（6）冗員過多，配置不靈活：龐大的職能機構，文員統(tǒng)計，物料交接， 信息溝通，部門協(xié)調，減弱市廠的應變能力。（7）采購意識落后：傳統(tǒng)的采購方式是按銷售訂單的需求或是批量經濟采購，而不是按造生產消耗的速率采購。（8）生產管理薄弱：生產計劃管理周期太長，投料不精細，作業(yè)動作不科學， 文檔傳遞繁瑣。
2,信息化集成的企業(yè)
為解決信息孤島現(xiàn)象，運用一體化的ERP信息化系統(tǒng)來解決傳統(tǒng)企業(yè)的一些問題，達到物流資金流信息流同步，可以較好的加強和完善基礎管理，使得流程規(guī)范和固化，企業(yè)信息共享，減少數(shù)據(jù)重復錄入和信息及時，各個部門協(xié)調溝通透明化，成本得到有效的控制，績效有效的，可以使管理改善持續(xù)化。
3,信息化敏捷的企業(yè) .
制造企業(yè)的核心競爭力，不是準確和透明，而是為了快速響應客戶需求，轉向按訂單生產模式，強調速度的制造戰(zhàn)略。
承認現(xiàn)有的不合理的布局和管理的浪費的存在，也承認客戶會隨意的改變日期，未完成的或不準的BOM的數(shù)據(jù)和工藝的數(shù)據(jù)，不守的供應商，員工突然的病事假，機器故障，質量問題等任何可能發(fā)生的事情.利用APS計劃與排程技術或約束理論的DBR結合MES ，在客戶訂單輸入時, 能及時同步計劃:人力產能;生產設備與工具;物料需求的約束,產生的優(yōu)化的，準確的交貨計劃滿足客戶訂單．優(yōu)化管理模式，優(yōu)化資源，優(yōu)化流程。
4,精益管理的企業(yè)
努力消除一切浪費，使生產達到一定的標準化，均衡化，連續(xù)流生產。改變的機器”的作者James Womack, Daniel Jones, 和Daniel Roos說：“精益生產是人類好的生產方式，它可以被廣泛利用來提高質量，降低成本。同時，無論是工廠工人或總部人員，它讓每個層次的工作者都可以在工作中挑戰(zhàn)自己，得到更高的滿足感”。
精益的戰(zhàn)略目標是成本，質量與交貨優(yōu)化。為達到這個目標，精益試圖消除運營系統(tǒng)中的三大損失：（1）浪費；（2），波動；（3），僵化。
消除一切無法增加價值的一切事物；減少任何偏離標準的情形，如客戶的服務和產品質量的減損，技能的變異導致生產力的損失；快速地響應客戶變化的需求。消除浪費有助于減少成本；消除變異有助于改善質量，消除僵化，增強柔性有助于優(yōu)化交付能力。
成功的精益轉型本質是的，它必須同時解決這三種損失，并非只是優(yōu)化個別的零件或流程，而是尋求改善整個系統(tǒng)，達到按需生產，精益制造，柔性應變的高境界。
精益可以在任何行業(yè)實現(xiàn)運和營轉型，如把離散的加工創(chuàng)造流動就是主要目標；而化工，日用消費以及其它高產量，資本密集的產業(yè)，流動已經很順暢，改善的重點應是消除各種損失。
精益的實踐是一個旅程，不是一個流程；不是簡單的項目，而是追求的過程；不是一種方式，而是一個戰(zhàn)略。
5,精益信息化的企業(yè)
傳統(tǒng)的精益企業(yè)面對競爭的環(huán)境，如：市場需求波動大，產品定制化和混合程度高，工程技術變化頻繁，資源瓶頸多、提前期長，供應鏈復雜，全球化，資源共享，鞏固和深化精益生產管理成果。
傳統(tǒng)的精益企業(yè)也具有本身的缺陷：如看板數(shù)量的確定和制作均是手工，看板流轉的維護和管理也是手工，物料移動路徑的維護和管理，人員看板操作的培訓較嚴格，內部看板流轉時信息常“丟失”，缺乏執(zhí)行層透明化管理，供應商采購溝通困難，無法有效的進行供應商績效評估和成本的控制和物料的追溯。
采用精益信息化就可以使精益更加柔性。如：看板數(shù)量可以動態(tài)調整優(yōu)化以適應客戶需求的變動，看板狀態(tài)在信息系統(tǒng)易控制和查詢透明，生產單元Cell的看板管理和有限能力CT/TT的分析，當看板異常可以預警，可以設定看板的優(yōu)先級決定看板的排序，可以基于WEB的電子采購看板和供應商互動，看板的更新自動集成到ERP庫存并可以追溯，成本信息自動集成到ERP的成本管理。
6,供應鏈透明的企業(yè)
我們知道現(xiàn)在的競爭實際上是供應鏈之間的競爭，很多企業(yè)已經用供應鏈的視角來管理企業(yè)。
首先，建立團隊，贏得管理層的支持和參與；建立網(wǎng)絡門戶，發(fā)布庫存，制造計劃，生產進度，訂單安排，分銷計劃，預測等。
7,供應鏈聯(lián)盟的企業(yè)
讓所有的參與公司都參與管理；利用庫存跟蹤系統(tǒng)，實時庫存；利用APS的生產計劃工具不斷更新生產計劃與預測，自動化處理日常訂單。
8,供應鏈協(xié)同的企業(yè)
拓寬與合作公司的主協(xié)議；利用協(xié)作性的APS建立全局的ATP/CTP，實現(xiàn)供應商管理庫存VMI；利用ERP系統(tǒng)實時庫存并和網(wǎng)絡門戶集成。
9,供應鏈自適應的企業(yè)
通過網(wǎng)絡使運輸和財務等服務標準化，開發(fā)通用業(yè)務流程并使其在主協(xié)議的規(guī)定下實現(xiàn)標準化，從而自動控制整個網(wǎng)絡運作。將基于agents代理技術的普及軟件和web服務軟件以自適應處理自動決策和商務網(wǎng)絡中的大量的數(shù)據(jù)流并通過網(wǎng)絡實時共享信息。
10,供應鏈精益價值的企業(yè)
把供應鏈轉化為精益供應鏈，建立一個單一的訂單起始點來控制整個供應流程，精益常把這點叫“調節(jié)器”。理想的點是在終端客戶得到服務的地方。
把補充物品的需求信號用低噪音的信息技術頻繁發(fā)出，越簡單越好。采用精益物流技術從“調節(jié)器”那一點開始沿供應鏈上溯，在每一點少量而頻繁地補充。改變供應布局，建立快速反應的體系。把生產和配送地點放在盡可能接近消費者的地方。精益的規(guī)則是：（1），對尚未成熟的或客戶定制量大的產品，要靠近技術中心。（2），一般的產品應放在銷售區(qū)域內成本因素較低的地方。（3），需求非常穩(wěn)定的、標準化的、勞動密集型產品放在全球成本較低的地方。
新制造戰(zhàn)略的靈活性和培養(yǎng)戰(zhàn)略適應性的能力尤其重要，也就能力需要適應戰(zhàn)略。企業(yè)要有自己的制造戰(zhàn)略， 制造企業(yè)既要從戰(zhàn)略的高度考慮長期的發(fā)展，而不是短期的越競爭對手、狹隘地消減成本或增加靈活性。要有幾種核心的能力如按單精益制造能力和ERP計算機集成能力，APS的快速優(yōu)化能力和業(yè)務流程改善能力，重要的是要有持續(xù)的學習能力和柔性應變能力。現(xiàn)在，在這個強調不斷學習的時代中，許多制造商顯然已經忘記了一個重要的利潤法則：競爭優(yōu)勢終來源于顧客響應性。
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