五強瓜分PLM市場 企業(yè)實施從戰(zhàn)略入手
http://www.zouyunfu.com隨著PLM概念的普及與深入，PLM（產(chǎn)品生命周期管理）已成為企業(yè)加速產(chǎn)品創(chuàng)新，降低開發(fā)生產(chǎn)成本，縮短上市周期的有力工具。記者采訪了解到，在國際經(jīng)濟形勢不樂觀，“收縮開支”成為企業(yè)主調(diào)的背景下，相較于其他軟件系統(tǒng)，大部分企業(yè)并沒有降低或取消對PLM的投資。如今，一些企業(yè)尤其是大中型企業(yè)，面臨的問題已不再是“該不該上PLM？”，而是“該上誰的PLM系統(tǒng)？如何上？”
五強領跑 增速下滑
PLM領域權(quán)威咨詢機構(gòu)CIMdata公司數(shù)據(jù)顯示，主流PLM市場規(guī)模從2007年的150.4億美元，增長到2008年的159.6億美元，增長率達到6%。盡管國際經(jīng)濟環(huán)境變得不景氣，但是企業(yè)仍然投資PLM項目，畢竟那些持續(xù)投資于PLM的公司能夠借助PLM降低研發(fā)成本并更好地利用現(xiàn)有的資源提高生產(chǎn)效益。更重要的是，投資PLM將使這些公司開發(fā)出市場的產(chǎn)品。
雖然進入PLM市場的企業(yè)不斷增多，但是隨著市場的競爭加劇，整合步伐進一步加快，“收購”已成為PLM市場頻繁出現(xiàn)的詞匯。而2007年的兩起收購事件則尤其引人注目。2007年1月25日，西門子公司以35億美元鯨吞著名PLM企業(yè)UGS公司，并成立Siemens(西門子)PLMSoftware公司，該公司歸屬于西門子自動化和驅(qū)動集團。2007年5月，ERP企業(yè)甲骨文公司以4.95億美元收購PLM軟件提供商Agile公司。以傳統(tǒng)CAD起家的主流PLM廠商(如達索、PTC)也不斷通過收購擴充自身解決方案的能力，并將觸角伸入更多的領域。當然，與甲骨文不同，另一ERP巨頭SAP公司通過自行開發(fā)系統(tǒng)逐漸滲透并蠶食PLM市場。大浪淘沙，PLM市場由之前群雄逐鹿的戰(zhàn)國時代，逐漸形成5大龍頭企業(yè)分食主流市場的局面，即由傳統(tǒng)CAD起家的達索系統(tǒng)公司、PTC公司、SiemensPLM以及ERP陣營中的SAP、甲骨文兩大公司。
咨詢機構(gòu)CIMdata統(tǒng)計數(shù)據(jù)表示，在2008年主流PLM市場中，達索公司占22%的市場份額；SiemensPLM次之，占16%；PTC、SAP以及甲骨文分別占有10%、6%和3%的市場份額。5大巨頭總共的市場占有率接近60%。國內(nèi)的PLM廠商主要有：清軟英泰、艾克斯特、開目、CAXA、思普、神舟軟件、山大華天等，但份額與國外廠商相比較小，主要應用于中小企業(yè)。當然，國際金融危機也不可避免地波及到 PLM市場。CIMdata研究主任KenAmann表示，在2008年上半年，幾乎所有的PLM供應商都有穩(wěn)定的增長。從2008年第三季度開始，其銷售收入開始持平，在后一個季度許多企業(yè)季度銷售額和營收開始減少。雖然產(chǎn)品生命周期管理仍然是一個重要的投資，不過CIMdata預計盡管PLM依然是企業(yè)重要的投資，但PLM供應商銷售收入增長表現(xiàn)將在2009年變得黯淡。與客戶(用戶)繼續(xù)保持穩(wěn)定的關(guān)系，并拓展產(chǎn)品的應用，從而提升客戶使用PLM帶來的效果，是PLM廠商努力的重點。
背景各異 競合成主調(diào)
雖然這5大公司的PLM產(chǎn)品和解決方案涵蓋的行業(yè)領域逐漸擴大，但因PLM項目更側(cè)重于實施環(huán)節(jié)，需要提供商對行業(yè)的理解更深入，具備的經(jīng)驗更豐富，所以這些廠商的出身背景使其在自己熟悉的領域更有發(fā)言權(quán)，產(chǎn)品占有率也相對更大。“以CAD作為支撐的PLM系統(tǒng)，主要應用于離散制造行業(yè)(尤其是機械制造業(yè))，管理的核心是產(chǎn)品研發(fā)過程數(shù)據(jù)。而類似SAPPLM的解決方案，主要是從企業(yè)管理角度出發(fā)，強調(diào)以質(zhì)量為驅(qū)動的擴展供應鏈，將企業(yè)內(nèi)部各種資源和企業(yè)知識進行整合的一種電子商務解決方案。”上海交通大學機械與動力工程學院教授計算機集成制造研究所副所長明新國告訴《中國電子報》記者。由于企業(yè)背景的不同(例如達索的飛機制造背景，西門子的工業(yè)自動化背景，Agile的電子行業(yè)背景等)，其產(chǎn)品本身也具有較為明顯的行業(yè)特點，因此該行業(yè)用戶會覺得使用起來十分便利。如果面對其他行業(yè)用戶，則需要較多的客戶化過程。而由ERP延伸而來的解決方案，則更適合已有同廠商ERP解決方案、并且不以產(chǎn)品研發(fā)過程管理為重點的客戶。因而，行業(yè)背景強，可以獲得同行業(yè)客戶的較好應用，但適應范圍不夠廣；解決方案涵蓋范圍廣，可以更快地與其他系統(tǒng)進行協(xié)同(例如ERP、CRM等系統(tǒng))，但在核心業(yè)務上無法深入(自身無CAx軟件及相關(guān)集成經(jīng)驗)。
不過，專家表示，PLM解決方案提供方的自身背景只是一個方面，而且這個背景正在越來越模糊，各個廠商紛紛把自身的產(chǎn)品線不斷延伸，不同廠商之間的解決方案，基本上都覆蓋了產(chǎn)品研發(fā)的整個過程。清華大學軟件學院教授、國家863計劃先進制造領域?qū)＜彝踅褚脖硎荆壳癙LM市場仍以“合作與競爭”為主旋律，各大企業(yè)勢均力敵，此外企業(yè)用戶由于信息化發(fā)展的階段性不同以及引進軟件渠道的差異，企業(yè)也需要PLM產(chǎn)品能夠集成企業(yè)原先擁有的軟件和系統(tǒng)。
企業(yè)實施應戰(zhàn)略定制
“上什么樣的信息系統(tǒng)，先上什么內(nèi)容，不應簡單地僅僅從當前主營業(yè)務是做什么的角度出發(fā)，而是要從企業(yè)的整體戰(zhàn)略發(fā)展出發(fā)，綜合考慮。”明新國強調(diào)企業(yè)實施PLM應該從戰(zhàn)略入手，PLM項目已經(jīng)成為企業(yè)“一把手”工程。他表示，企業(yè)上PLM之前，必須對自身的業(yè)務流程，尤其是研發(fā)的業(yè)務流程，而不僅僅是管理流程進行認真的梳理和再造，這是成功實施PLM的根本前提。此外，良好的產(chǎn)品數(shù)據(jù)定義是PLM成功的根本保證，也是企業(yè)實現(xiàn)模塊化產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品型譜管理、協(xié)同創(chuàng)新平臺等更高層面研發(fā)能力提升的根本保證。
Siemens(西門子)PLM Software大中華區(qū)執(zhí)行副總裁壽宇澄也強調(diào)，PLM對于企業(yè)信息化的意義，相比較一些獨立軟件要遠遠重要得多。實施PLM不僅僅需要信息化部門以及技術(shù)人員全力支持，更需要企業(yè)有一個明確的總體目標，以及制定階段性的目標。這里所說的總體目標不但是PLM的目標，更重要的是企業(yè)的業(yè)務目標以及針對PLM如何支持業(yè)務目標的考慮。將PLM的實施始終瞄準業(yè)務目標、不斷創(chuàng)造業(yè)務使用的價值，這是PLM成功的重要因素。顯然，PLM解決方案不是即來即用的軟件，而是需要進行大量定制化的應用系統(tǒng)。“盡量以流程為引導，而不要以系統(tǒng)為引導。很多企業(yè)都擁有大量的研發(fā)業(yè)務流程，如詳細設計流程、概念設計流程等。一個系統(tǒng)在企業(yè)中的應用，并不是關(guān)注這個系統(tǒng)有多好的功能，對于管理系統(tǒng)而言，不同的系統(tǒng)會有不同的思路和側(cè)重點，任何一個單獨的功能都不能為企業(yè)帶來效益。”參數(shù)技術(shù)公司(PTC)技術(shù)經(jīng)理劉熹微強調(diào)了流程的重要性。他建議企業(yè)用戶，不要實施大而全的PLM項目，以免等到項目結(jié)束后，因為企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變使得剛完成的項目變得沒有價值，從而造成浪費。企業(yè)應該做長期的規(guī)劃，制定好路線圖，把PLM項目分階段實施，每個階段控制在4-6個月以內(nèi)。這樣有利于企業(yè)檢查項目、修訂目標。
當然，中小型的企業(yè)信息化基礎比較薄弱，但隨著競爭的加劇，其逐漸也意識到自主研發(fā)能力的重要性。專家建議，中小企業(yè)首先要解決的是如何把成熟的技術(shù)、成熟的軟件應用起來。其次，在此基礎上，進一步深化應用，提升整體能力。這樣，信息化才會有發(fā)展的基礎。據(jù)了解，企業(yè)對PLM系統(tǒng)的需求與應用一般有四個階段：一是以提高個人的生產(chǎn)力和效率為目的。二是以提高一個部門或者一個團隊的合作效率為目的。把企業(yè)內(nèi)部的設計部門，產(chǎn)品開發(fā)部門，把互相的流程、協(xié)同、合作的模式用IT系統(tǒng)支撐起來。三是真正能夠把企業(yè)內(nèi)部更多不同的部門全部集成起來。這樣才能真正使產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)品的上市時間有更大的提升。四是建立起一套對內(nèi)、對外的網(wǎng)絡，將供應商、客戶都集成在一個統(tǒng)一的平臺上，這是比較高的階段。中國大部分企業(yè)還處于和第二階段。當然，把PLM作為企業(yè)核心的信息化平臺的企業(yè)也逐漸增多。
專家觀點
很多企業(yè)對PLM的認識仍然不足。企業(yè)上PLM，目的不僅僅應該是試圖借助信息化實施實現(xiàn)自身企業(yè)的流程固化和研發(fā)數(shù)據(jù)標準化。PLM解決方案歸根到底是一個信息化輔助技術(shù)，它不可能改變企業(yè)業(yè)務本身。擁有良好、規(guī)范的企業(yè)業(yè)務流程，正確的企業(yè)產(chǎn)品數(shù)據(jù)定義，然后再采用PLM才會對企業(yè)經(jīng)營水平的提高提供極大的便利。但PLM實施不能代替這一變革。指望信息化技術(shù)的提升替代業(yè)務水平的變革是較為困難的。
到底是要提高產(chǎn)品的研發(fā)設計創(chuàng)新能力、或者是研發(fā)過程管理能力、還是要增強設計過程到制造過程數(shù)據(jù)的一致性？這些都是用戶決策層需要深入思考的問題。此外，當前使用何種CAD設計軟件，企業(yè)本身的規(guī)模，也是選擇終解決方案及實施方所必須考慮的因素。（上海交通大學計算機集成制造研究所副所長 明新國）
PLM實施可以分階段循序漸進地實施。，明確階段目標。階段目標劃分越細，每個階段的目標就會更明確。這樣，根據(jù)企業(yè)總體規(guī)劃目標，選擇一個佳的全生命周期的解決方案，就能保證前后階段的銜接一致。第二，分階段實施。實施過程中要改變原來手工管理的模式，必須用概念樹的管理思想。第三，項目推廣時的一些策略。做好項目實施工作必須遵守這些準則：一是數(shù)據(jù)的唯一性，在每一個階段數(shù)據(jù)都必須是唯一的；二是數(shù)據(jù)的有效性，在任何時候都必須表明這個數(shù)據(jù)，在什么條件下是有效的，防止升級后，老的版本仍然有效；三是數(shù)據(jù)的可追溯性。抓住這三個特性，再抓住三個要素(產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理、流程規(guī)范)，產(chǎn)品周期管理就沒有問題。（Siemens(西門子)PLMSoftware大中華區(qū)執(zhí)行副總裁 壽宇澄）
不同的行業(yè)對PLM的需求不同，不同的制造模式，不同的產(chǎn)品對PLM的需求也有較大的差異。很多企業(yè)在PLM建設中，遇到的信息化的挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在：一是如何深化應用已實現(xiàn)信息化的各個單元技術(shù)。二是產(chǎn)品數(shù)據(jù)如何實現(xiàn)共享、再用，變孤立為集成，變靜止為動態(tài)，變產(chǎn)品歷史數(shù)據(jù)的束之高閣為新產(chǎn)品設計時的信手拈來等，從而打通產(chǎn)品設計制造的數(shù)字化生產(chǎn)線。三是引入新的技術(shù)或系統(tǒng)時，如何兼容原有的系統(tǒng)和產(chǎn)品數(shù)據(jù)，保護企業(yè)現(xiàn)有的資產(chǎn)。四是如何獲得產(chǎn)品數(shù)據(jù)，使企業(yè)已有的或者將要有的ERP系統(tǒng)更大地發(fā)揮作用。
不同的細分行業(yè)及不同規(guī)模的企業(yè)對PLM的需求不同。以PDM系統(tǒng)為例，企業(yè)對PDM的需求是階段性的，特別是中小型客戶。企業(yè)首先需要的是文檔的集中管理。這是CAD普及以后，企業(yè)面臨的需求。有了數(shù)據(jù)的集中管理，才有可能進一步實現(xiàn)企業(yè)設計的規(guī)范化、標準化、模塊化。進而在數(shù)據(jù)集中管理的基礎上，再去推行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理、產(chǎn)品配置管理、變更管理等PDM功能單元。（CAXA市場部總經(jīng)理 楊維明）
對于任何一個企業(yè)來說，其是否重視PLM取決于研發(fā)管理對該企業(yè)的重要性。首先，企業(yè)上PLM之前必須要很清楚需要解決的問題，以及解決這些問題后將為企業(yè)帶來的價值。企業(yè)可能有非常多的問題，但這并不意味著每個問題都需要被解決，而是必須將問題的解決與收益相關(guān)聯(lián)。畢竟應用系統(tǒng)需要投資，只有當應用這個系統(tǒng)收到回報后才可能繼續(xù)投資。其次，盡量以流程為引導，而不要以系統(tǒng)為引導。后，市場變化太快，應該控制實施的規(guī)模和范圍。我們不建議企業(yè)實施大而全的項目，以免等到項目結(jié)束后，因為企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變使得剛完成的項目變得沒有價值，從而造成浪費。做長期的規(guī)劃，制定好路線圖，把項目分階段，每個階段控制在4-6個月以內(nèi)。這樣有利于企業(yè)檢查項目、修訂目標。（參數(shù)技術(shù)公司(PTC)技術(shù)經(jīng)理 劉熹微）
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