五強瓜分PLM市場 企業實施從戰略入手
http://www.zouyunfu.com隨著PLM概念的普及與深入，PLM（產品生命周期管理）已成為企業加速產品創新，降低開發生產成本，縮短上市周期的有力工具。記者采訪了解到，在國際經濟形勢不樂觀，“收縮開支”成為企業主調的背景下，相較于其他軟件系統，大部分企業并沒有降低或取消對PLM的投資。如今，一些企業尤其是大中型企業，面臨的問題已不再是“該不該上PLM？”，而是“該上誰的PLM系統？如何上？”
五強領跑 增速下滑
PLM領域權威咨詢機構CIMdata公司數據顯示，主流PLM市場規模從2007年的150.4億美元，增長到2008年的159.6億美元，增長率達到6%。盡管國際經濟環境變得不景氣，但是企業仍然投資PLM項目，畢竟那些持續投資于PLM的公司能夠借助PLM降低研發成本并更好地利用現有的資源提高生產效益。更重要的是，投資PLM將使這些公司開發出市場的產品。
雖然進入PLM市場的企業不斷增多，但是隨著市場的競爭加劇，整合步伐進一步加快，“收購”已成為PLM市場頻繁出現的詞匯。而2007年的兩起收購事件則尤其引人注目。2007年1月25日，西門子公司以35億美元鯨吞著名PLM企業UGS公司，并成立Siemens(西門子)PLMSoftware公司，該公司歸屬于西門子自動化和驅動集團。2007年5月，ERP企業甲骨文公司以4.95億美元收購PLM軟件提供商Agile公司。以傳統CAD起家的主流PLM廠商(如達索、PTC)也不斷通過收購擴充自身解決方案的能力，并將觸角伸入更多的領域。當然，與甲骨文不同，另一ERP巨頭SAP公司通過自行開發系統逐漸滲透并蠶食PLM市場。大浪淘沙，PLM市場由之前群雄逐鹿的戰國時代，逐漸形成5大龍頭企業分食主流市場的局面，即由傳統CAD起家的達索系統公司、PTC公司、SiemensPLM以及ERP陣營中的SAP、甲骨文兩大公司。
咨詢機構CIMdata統計數據表示，在2008年主流PLM市場中，達索公司占22%的市場份額；SiemensPLM次之，占16%；PTC、SAP以及甲骨文分別占有10%、6%和3%的市場份額。5大巨頭總共的市場占有率接近60%。國內的PLM廠商主要有：清軟英泰、艾克斯特、開目、CAXA、思普、神舟軟件、山大華天等，但份額與國外廠商相比較小，主要應用于中小企業。當然，國際金融危機也不可避免地波及到 PLM市場。CIMdata研究主任KenAmann表示，在2008年上半年，幾乎所有的PLM供應商都有穩定的增長。從2008年第三季度開始，其銷售收入開始持平，在后一個季度許多企業季度銷售額和營收開始減少。雖然產品生命周期管理仍然是一個重要的投資，不過CIMdata預計盡管PLM依然是企業重要的投資，但PLM供應商銷售收入增長表現將在2009年變得黯淡。與客戶(用戶)繼續保持穩定的關系，并拓展產品的應用，從而提升客戶使用PLM帶來的效果，是PLM廠商努力的重點。
背景各異 競合成主調
雖然這5大公司的PLM產品和解決方案涵蓋的行業領域逐漸擴大，但因PLM項目更側重于實施環節，需要提供商對行業的理解更深入，具備的經驗更豐富，所以這些廠商的出身背景使其在自己熟悉的領域更有發言權，產品占有率也相對更大。“以CAD作為支撐的PLM系統，主要應用于離散制造行業(尤其是機械制造業)，管理的核心是產品研發過程數據。而類似SAPPLM的解決方案，主要是從企業管理角度出發，強調以質量為驅動的擴展供應鏈，將企業內部各種資源和企業知識進行整合的一種電子商務解決方案。”上海交通大學機械與動力工程學院教授計算機集成制造研究所副所長明新國告訴《中國電子報》記者。由于企業背景的不同(例如達索的飛機制造背景，西門子的工業自動化背景，Agile的電子行業背景等)，其產品本身也具有較為明顯的行業特點，因此該行業用戶會覺得使用起來十分便利。如果面對其他行業用戶，則需要較多的客戶化過程。而由ERP延伸而來的解決方案，則更適合已有同廠商ERP解決方案、并且不以產品研發過程管理為重點的客戶。因而，行業背景強，可以獲得同行業客戶的較好應用，但適應范圍不夠廣；解決方案涵蓋范圍廣，可以更快地與其他系統進行協同(例如ERP、CRM等系統)，但在核心業務上無法深入(自身無CAx軟件及相關集成經驗)。
不過，專家表示，PLM解決方案提供方的自身背景只是一個方面，而且這個背景正在越來越模糊，各個廠商紛紛把自身的產品線不斷延伸，不同廠商之間的解決方案，基本上都覆蓋了產品研發的整個過程。清華大學軟件學院教授、國家863計劃先進制造領域專家王建民也表示，目前PLM市場仍以“合作與競爭”為主旋律，各大企業勢均力敵，此外企業用戶由于信息化發展的階段性不同以及引進軟件渠道的差異，企業也需要PLM產品能夠集成企業原先擁有的軟件和系統。
企業實施應戰略定制
“上什么樣的信息系統，先上什么內容，不應簡單地僅僅從當前主營業務是做什么的角度出發，而是要從企業的整體戰略發展出發，綜合考慮。”明新國強調企業實施PLM應該從戰略入手，PLM項目已經成為企業“一把手”工程。他表示，企業上PLM之前，必須對自身的業務流程，尤其是研發的業務流程，而不僅僅是管理流程進行認真的梳理和再造，這是成功實施PLM的根本前提。此外，良好的產品數據定義是PLM成功的根本保證，也是企業實現模塊化產品開發、產品型譜管理、協同創新平臺等更高層面研發能力提升的根本保證。
Siemens(西門子)PLM Software大中華區執行副總裁壽宇澄也強調，PLM對于企業信息化的意義，相比較一些獨立軟件要遠遠重要得多。實施PLM不僅僅需要信息化部門以及技術人員全力支持，更需要企業有一個明確的總體目標，以及制定階段性的目標。這里所說的總體目標不但是PLM的目標，更重要的是企業的業務目標以及針對PLM如何支持業務目標的考慮。將PLM的實施始終瞄準業務目標、不斷創造業務使用的價值，這是PLM成功的重要因素。顯然，PLM解決方案不是即來即用的軟件，而是需要進行大量定制化的應用系統。“盡量以流程為引導，而不要以系統為引導。很多企業都擁有大量的研發業務流程，如詳細設計流程、概念設計流程等。一個系統在企業中的應用，并不是關注這個系統有多好的功能，對于管理系統而言，不同的系統會有不同的思路和側重點，任何一個單獨的功能都不能為企業帶來效益。”參數技術公司(PTC)技術經理劉熹微強調了流程的重要性。他建議企業用戶，不要實施大而全的PLM項目，以免等到項目結束后，因為企業戰略的轉變使得剛完成的項目變得沒有價值，從而造成浪費。企業應該做長期的規劃，制定好路線圖，把PLM項目分階段實施，每個階段控制在4-6個月以內。這樣有利于企業檢查項目、修訂目標。
當然，中小型的企業信息化基礎比較薄弱，但隨著競爭的加劇，其逐漸也意識到自主研發能力的重要性。專家建議，中小企業首先要解決的是如何把成熟的技術、成熟的軟件應用起來。其次，在此基礎上，進一步深化應用，提升整體能力。這樣，信息化才會有發展的基礎。據了解，企業對PLM系統的需求與應用一般有四個階段：一是以提高個人的生產力和效率為目的。二是以提高一個部門或者一個團隊的合作效率為目的。把企業內部的設計部門，產品開發部門，把互相的流程、協同、合作的模式用IT系統支撐起來。三是真正能夠把企業內部更多不同的部門全部集成起來。這樣才能真正使產品的質量和產品的上市時間有更大的提升。四是建立起一套對內、對外的網絡，將供應商、客戶都集成在一個統一的平臺上，這是比較高的階段。中國大部分企業還處于和第二階段。當然，把PLM作為企業核心的信息化平臺的企業也逐漸增多。
專家觀點
很多企業對PLM的認識仍然不足。企業上PLM，目的不僅僅應該是試圖借助信息化實施實現自身企業的流程固化和研發數據標準化。PLM解決方案歸根到底是一個信息化輔助技術，它不可能改變企業業務本身。擁有良好、規范的企業業務流程，正確的企業產品數據定義，然后再采用PLM才會對企業經營水平的提高提供極大的便利。但PLM實施不能代替這一變革。指望信息化技術的提升替代業務水平的變革是較為困難的。
到底是要提高產品的研發設計創新能力、或者是研發過程管理能力、還是要增強設計過程到制造過程數據的一致性？這些都是用戶決策層需要深入思考的問題。此外，當前使用何種CAD設計軟件，企業本身的規模，也是選擇終解決方案及實施方所必須考慮的因素。（上海交通大學計算機集成制造研究所副所長 明新國）
PLM實施可以分階段循序漸進地實施。，明確階段目標。階段目標劃分越細，每個階段的目標就會更明確。這樣，根據企業總體規劃目標，選擇一個佳的全生命周期的解決方案，就能保證前后階段的銜接一致。第二，分階段實施。實施過程中要改變原來手工管理的模式，必須用概念樹的管理思想。第三，項目推廣時的一些策略。做好項目實施工作必須遵守這些準則：一是數據的唯一性，在每一個階段數據都必須是唯一的；二是數據的有效性，在任何時候都必須表明這個數據，在什么條件下是有效的，防止升級后，老的版本仍然有效；三是數據的可追溯性。抓住這三個特性，再抓住三個要素(產品數據管理、產品結構管理、流程規范)，產品周期管理就沒有問題。（Siemens(西門子)PLMSoftware大中華區執行副總裁 壽宇澄）
不同的行業對PLM的需求不同，不同的制造模式，不同的產品對PLM的需求也有較大的差異。很多企業在PLM建設中，遇到的信息化的挑戰主要表現在：一是如何深化應用已實現信息化的各個單元技術。二是產品數據如何實現共享、再用，變孤立為集成，變靜止為動態，變產品歷史數據的束之高閣為新產品設計時的信手拈來等，從而打通產品設計制造的數字化生產線。三是引入新的技術或系統時，如何兼容原有的系統和產品數據，保護企業現有的資產。四是如何獲得產品數據，使企業已有的或者將要有的ERP系統更大地發揮作用。
不同的細分行業及不同規模的企業對PLM的需求不同。以PDM系統為例，企業對PDM的需求是階段性的，特別是中小型客戶。企業首先需要的是文檔的集中管理。這是CAD普及以后，企業面臨的需求。有了數據的集中管理，才有可能進一步實現企業設計的規范化、標準化、模塊化。進而在數據集中管理的基礎上，再去推行產品結構管理、產品配置管理、變更管理等PDM功能單元。（CAXA市場部總經理 楊維明）
對于任何一個企業來說，其是否重視PLM取決于研發管理對該企業的重要性。首先，企業上PLM之前必須要很清楚需要解決的問題，以及解決這些問題后將為企業帶來的價值。企業可能有非常多的問題，但這并不意味著每個問題都需要被解決，而是必須將問題的解決與收益相關聯。畢竟應用系統需要投資，只有當應用這個系統收到回報后才可能繼續投資。其次，盡量以流程為引導，而不要以系統為引導。后，市場變化太快，應該控制實施的規模和范圍。我們不建議企業實施大而全的項目，以免等到項目結束后，因為企業戰略的轉變使得剛完成的項目變得沒有價值，從而造成浪費。做長期的規劃，制定好路線圖，把項目分階段，每個階段控制在4-6個月以內。這樣有利于企業檢查項目、修訂目標。（參數技術公司(PTC)技術經理 劉熹微）
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